Let Your Customers Segment Themselves by What They’re Willing to Pay
2015-03-11 原文網址
已故的科林・馬歇爾爵士（Sir Colin Marshall）在英國航空公司（BA）擔任執行長和董事長時，很清楚他領導的事業之所以成功，是因為優異的「價值獲取」能力。他在1995年接受《哈佛商業評論》英文版的專訪中，談到價值獲取的機會時，相當精闢地總結道：「你一定會面對的事實是，絕大多數人是看價格決定購買。但是，就連坐飛機這種看似大眾商品化的產品，還是有一部分乘客願意多付一點價錢來換取優質服務⋯⋯。以我們的例子來說，溢價平均是5%。但我們的營收有50億英鎊，因此這5%的溢價代表一年多了2.5億英鎊的營收，相當於4億美元。」
如果你想獲得更多的價值，有個萬無一失的做法，那就是設法針對支付意願（willingness to pay, WTP）不同的顧客，訂出不同價格。經濟學家們有時稱之為「價格歧視」，這聽起來很糟糕，因為歧視一般來說並不合法，況且也是不道德的。然而，大多數人碰到各種價格歧視，往往不感到困擾。例如，誰會嫉妒老年人和學生可以得到折扣優待？（好吧，我得承認，每當看到我那些已退休的鄰居開的車比我的車貴得多，我心裡偶爾會有那麼一點點不是滋味。）
但是，類似的產品或服務針對不同顧客收取不同價格，是很微妙的情況，而這與道德無關。第一：企業很難根據顧客的支付意願，來區別他們並加以分類。第二：如果市場上的類似產品有不同價格，你的有錢客戶大可選擇較低的價格。行銷人員的一個常見做法，是推出較低階的第二品牌，也就是所謂的「打手品牌」（fighter brand），以促使對價格更敏感的顧客增加購買（如此就不必降最好的顧客的利潤率）。但顧客很聰明，這麼做常會帶來另一個嚴重問題—自家產品的自相殘殺（cannibalization），這可說是最可怕的管理詞彙之一。
有個巧妙的辦法能解決這個問題，我稱之為「自我區隔圍牆」，包括兩個部分：（1）顧客以自我區隔來表現支付意願，也就是說，他們自行選擇較高或較低的價格； （2）透過有效地建立圍牆來防止套利，所謂的「有效地建立圍牆」，就是支付意願較高的顧客會被擋在較低價格產品的圍牆之外。
這個策略有個很好的例子就是優惠券。日用品商店只要提供同樣的好價格給所有消費者即可，但他們卻請顧客付帳時出示優惠券，以便在特定時段獲得某些產品的折扣。為什麼這招很漂亮？因為很多消費者懶得搜尋、收集和使用優惠券。因此，他們其實就等於是選擇支付全額的價格。預算較少的節儉購物者和家庭，比較會做出相反的選擇，使用優惠券、甚至專門購買打折商品，等於是自行選擇參與較低價產品的區隔。在這個例子中，優惠券就是設定顧客區隔和價格歧視的「圍牆」。
一旦你理解圍牆的道理，就隨處都可看到圍牆。以著名的時尚品牌和體育用品品牌為例，他們的市區旗艦店，與銷售過季甚至當季折扣商品的郊區暢貨中心，往往相距五十或一百公里，以此作為高階消費者的圍牆。再回頭談科林爵士從事的航空業，機位的例子更常利用圍牆策略。來回票的價格便宜得多，出發航班與返程航班之間總會隔著星期天，這絕非偶然的安排。這個圍牆擋住廣大的商務乘客，就算（或特別是）他們坐經濟艙也一樣。另一個利用圍牆機制的，是不得取消或更改航班的機票。（如果你也像我在研討會碰到的某些聰明與會者，或許會想到，可以全額退費的機票其實與不可退費的機票完全不同，因此不算構成圍牆，這不過是不同產品的不同定價。這個觀點沒錯，但這中間價差有時超過400%，因此一定不是基於成本考量。航空公司是想要利用不受高價乘客青睞的廉價機票，來填補未充分使用的機位。）
一旦你開始看到身邊的各種自我區隔圍牆，是如此巧妙地運作，你或許就能看出一些機會，可運用在你的業務上。如果不同的顧客願意支付不同的價格，像是逛到你的旗艦店，或甚至特意走遠一點到暢貨中心，那為什麼不這麼做呢？不過，畢竟世上沒有免費的午餐，若要採取這個策略，你必須徹底瞭解顧客真正想要的是什麼，以及各個區隔之間的差異。當然，整體來看，以價值為基礎的定價有個前提，就是必須確實且詳細了解顧客春的是什麼。
最後請記住，圍牆若是從顧客那裡拿取的同時，也能給予，這種圍牆是最有力。要讓高階顧客享有至少一種重要的好處，而且是追求低價的顧客無法得到的。絕不能讓圍牆另一側的草地，看起來比顧客自己這一側更綠得多。