2014-01-03 商業周刊 原文網址
一回，出席王品集團董事長戴勝益的簽書會，演講結束後QA時間，現場有一位聽眾舉手提問：「戴董，我是一個上班族，我們每天中午經常苦惱不知道該吃什麼好。王品集團既然經營的這麼成功，大家也很喜歡去王品的餐廳用餐，你可不可以也開家便當店，解決我們的問題呢？」
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| 王品集團/石二鍋 |
「不會，王品一定不會開便當店！」拿起麥克風，戴董不假思索便給了個斬釘截鐵的答案。他說，理由有兩個：
第一，賣一個6、70元的便當，是養活很多人的小生意，王品不該去搶這個市場。
第二，我們早年開過「一品肉粽」連鎖店，學到的經驗是，便當和肉粽一樣，用料再好，一個很難賣到150、200元，沒有服務含量的生意，我們不會考慮跨入。
我解讀，第一點，說得有些冠冕堂皇，畢竟，在商應言商。我倒是對於第二點提到，「沒有服務含量的生意」這句話，頗有啟發。
那陣子，剛好是鬍鬚張魯肉飯大碗的售價從64塊漲到68塊，被全民（加台北市政府）圍剿的新聞熱潮，最後逼得店家出面道歉調回原價才平息，戴董這句話，自然讓我聯想到，魯肉飯漲不上去，問題是不是出在和便當、肉粽一樣，在消費者眼中，都是「沒有服務含量的生意」？因此，站在顧客的立場，自然說什麼也不能接受，為何憑什麼白飯淋肉汁，一碗要這麼多錢！
再對照近日王品宣佈集團旗下六個品牌，自大年初一起漲價的新聞，雖引來部份撻伐言論，但終究沒成氣候；我也斷言，台北市政府這回沒膽再出面，要求業者調回原價，似乎證明了，『若做的是「沒有服務含量的生意」，即便成本大漲也很難漲價』的命題。
從王品集團各品牌，小火鍋到炸豬排飯、鐵板燒，走的雖是庶民路線，但套餐價格卻守在2百元以上，看不到一百多塊的「三媽臭臭鍋」這種價格帶，我的觀察是，戴董心裡很清楚：「王品是開餐廳，不是賣吃的」。
兩者差別，簡單來說，只有「開餐廳」，它同時也賣服務、裝潢等用餐過程的滿足感，食材成本才可能管控在售價的三成以下，是做「吃巧」的生意。若是「賣吃的」，食材成本肯定要占售價一半以上，這家店才能有競爭力，因為，顧客是期待來吃個粗飽的。
我不是說「鬍鬚張」服務做的不好，不具服務含量，台灣美食也只能在物美價廉的宿命輪迴；也沒一面挺「王品」如今品牌聲勢大了，介紹菜單像背書（某名導之語）的服務就值幾個錢。想討論的是，顧客認定這家店，是生日慶功會去訂位的餐廳，還是僅止於充飢飽腹的小吃店，其實也影響著他如何看待這家店漲價的態度。
換言之，在外頭用餐，顧客雖嘴巴上很在乎能不能「吃飽」，但他經常卻是更願意花多些錢「吃巧」。君不見，發票上印著小吃店的「鼎泰豐」，賣的雖也是傳統小食，但漲價之後，生意照樣好，排隊人潮也沒散過。
當然，賣「吃巧」要比做「吃飽」有條件漲價的前提是，比起食物，服務更得不斷精進，持續創造消費者用餐經驗的驚喜與滿意感。這也正是為什麼王品集團對內對外，比起食物好吃，更強調優質服務的重要性。
對餐飲業的經營者來說，選擇賣「吃巧」與做「吃飽」，不只是策略選項，背後更有一條看不見的生死線。事實上，賣「吃飽」的往往做不過賣「吃巧」的。
舉一個前台灣麥當勞總裁李明元跟我分享過的例子。1990年代，日本麥當勞面對便利商店也賣起漢堡的競爭，業績衰退，於是，便在人潮洶湧的車站街角，開起外帶小型店。結果證明，越變革越糟糕，因為，當麥當勞成為街邊漢堡攤，賣的就不再是用餐過程的滿足感，亦即服務不值錢，便自失其核心競爭力。有了這個教訓，麥當勞之後在亞洲，不但沒再開過小型店，店型反而越開越大，回歸美式餐廳的品牌核心。
因此，我猜想，戴董說，王品絕對不會去賣便當，應是十分清楚，一旦跨進做「吃飽」的紅海，王品就算有明天，也可能沒有後天了。
要問我，「王品」漲價，該不該被批評？說實話，天要下雨、娘要嫁人、王品要漲價，你當然可以罵，但罵了就請別再去吃。我始終認為，郝龍斌市長欠「鬍鬚張」一個慎重的道歉，因為台北市政府硬是把它的魯肉飯價格壓下來，不但扭曲了自由市場的價格機制，更讓一個想用品牌、服務含量，改變眾人對於魯肉飯粗食印象的有心店家，無端蒙受打擊。
我在乎的是，既然發展服務業是台灣的活路之一，一旦餐飲業的品牌和服務，沒有機會在市場上接受檢驗並變現，那麼，台灣的服務業，充其量也只是下一個血汗產業罷了！
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Linda心得：
國際金融業，是一個高度服務含量的行業，無可替代的人才，重心會在整個亞太。
台灣是居住的地方，不是事業的地方。